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来自 世界互联 2019-10-01 17:12 的文章
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人贵有自知之明,如果是领导,那就更难得了宝

这个发现表明,我们必须把重心从传授简单的自知之明转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像《欢乐满人间》中的仙女玛丽·波平斯一样——“基本全身上下都完美无缺”,相反,带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。(不知道为什么玛丽·波平斯不理智地要求完美,却仍然赢得人们的热爱……或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。)

密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及著名的领导力研究专家杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战,他们认为领导力的有效性=领导力特质*领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下,领导结果被重视不足,从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来,而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化,产品周期越来越短,知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。

《哈佛商业评论·领导力》

以领导力特质(领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质)为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用,使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升,却因此而忽略了领导力提升的最终目的:市场结果

我们计算了调研样本中,管理者的自我评分和收到他人评分的差距。并根据这些分数差的分布情况,将之分为十组,然后找出这十组分数差对应的领导效率得分。结果表明,低估自己的程度越高,领导效率得分就越高。也就是说,最有效的领导者并非那些自知之明程度最高的人。事实上,越是低估自己的人反而越会被认为是一个好领导。我们的假设是:这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。

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Jack Zenger|文

下图是樊辉老师为企业定制的领导力模型:

但是自知之明是否总是一件好事呢?而且,究竟有多少管理者真正拥有自知之明呢?我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了来自几百家公司的6.9万个管理者的360度反馈得分数据,这些数据反映了这些管理者在75万受调查者眼中的形象。我们发现,领导者的自我评价与别人对他们的评价往往不一致。

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理论上说,高估或者低估自己都是一种自知之明的盲点。但是上述数据显示,它们带来的结果却截然不同。为了进一步阐明对这些盲点的意外发现,我们又找出16个方面的特定领导力,并将管理者在这些方面的自我评价与他人的评价做了比较。如果你在某一个领导力方面的自我评价高于他人对你的评价,那么我们把这称为你的一个高估盲点。所以,如果你在这16个方面里,有8个方面自我评价高于他人对你的评价,而在另外8个方面,你的老板、同事和下属给了比你对自己更高的评价,那么你的高估盲点总数就是8个。我们发现,高估盲点越多,领导效率越低下,而对那些很少有或几乎没有高估盲点的人来说,他们的领导效率至少要高出一倍。

BLM(Business Leadership Model)模型较好地平衡了领导力特质与领导结果,短期结果与未来期望,以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的,它要求的结果既有短期的业绩结果(右边的战略执行),也有关注未来的机会结果(左边的战略规划),所以才会出现两种差距:业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的,它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具,同时,领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持,BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。

我们还发现那些低估自己的领导者手下,会有更多热心而敬业的员工。反过来,为什么高人一等的心态对领导效率及员工士气会有损害呢?是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度吗?还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力?我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。

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总之,一个人对自己高估得越厉害,他带有某种致命缺点的可能性就越大,拥有强项的可能性就越小。正面的自知之明意味着适度的谦虚。你可以在某些方面很强,但是你不可能样样都行;不管你已经有多好,你都还可以做得更好。

邮箱:fanpeini@126.com

答案是:不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明:即使你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估高度契合,也不意味着你的领导力评分就会高。

本框架预示着如果领导者在左边的“战略“部分没有做好,则中长期领导结果不会好;如果右边的”执行“部分没有做好,则短期领导结果不会好。它把最上面的领导力特质和下面的领导结果完美地结合在一起,不愧为领导力发展的最佳实践工具和方法,给当前以”心灵鸡汤“式的纯领导力特质为主的领导力研究和培训市场吹进了一缕清新的空气。樊辉老师也有意以《结果导向的领导力》为理论基础,以BLM为领导力开发工具,结合华为干部选拔和培养的优秀实践,开发一门《运用BLM重塑结果导向的领导力》课程,为国内领导力的理论研究和实践发展提供绵薄之力。

低估自己会有什么坏处吗?我们的数据无法回答这个问题,但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力向别人证明自己。另外,低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。

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那么,如果管理者无法准确地评价自己,我们理所当然要问下一个问题:“管理者通常倾向于高估自己还是低估自己?”原则上,高估和低估都可以定义为缺乏自知之明。然而,更重要的问题是:纠正这种偏差会使人成为更好的领导者吗?

本框架最右边的差距(业绩差距和机会差距)体现的就是领导者亲自领导下的战略管理(包括战略规划和战略执行)的市场结果,框架最上面的领导力就是大家平时所理解的领导力特质,如:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。最下面的价值观是领导力发展的基石,它要求领导者确立团队共同的价值观,同时在其中体现出领导者自己的价值观声音,例如华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,而樊辉老师自己的领导力价值观则是“人尽其才、各取所需、能者多劳、多劳多得”。框架左半部分的“战略”则是要求领导者具备敏锐的市场洞察力,捕捉市场机会,并确立有前瞻性的愿景和目标,带领团队在主业务和主航道上进行从关注成本到关注成长的多种形式的创新,最后为组织设计出推动其业务发展的商业模式。框架右边的”执行“则从关键任务、氛围文化、正式组织和人才四个维度为领导者制定战略执行举措提供了方向性指导,是领导者的领导力在执行层面的最直接体现。它提示领导者要学会抓关键任务和主要矛盾,并把它转化为KPI通过绩效管理调动团队的积极性;它要求领导者营造良好的组织氛围和工作环境,因为氛围的好坏,70%决定于领导者的管理风格,而组织氛围对团队绩效结果有30%的影响力;它也提示领导者要主动承担起组织和流程变革的责任,以推动组织和流程更好地匹配战略需要,而事实上组织和流程变革的最大阻力就来自于高层管理者;它也要求现任的领导者要注重下一代领导者的培养和选拔,做好接班人计划。

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